Hatékony cégvezetés

Munkavállalók bevonása, ösztönzése

2016-04-28

Van néhány cég, ahová nem szeretek járni auditálni (de muszáj). Azért mert az első számú cégvezető (aki legtöbbször maga a tulaj) azt gondolja, hogy nála okosabb nincs a világon, nála jobban a cégét nem ismeri senki. Éppen ezért mindenben ő az okos, még akkor is, ha a vezetőtársai más véleményen vannak. Azért nem szeretem az ilyen cégeket auditálni, mert igazából nincs értelme az auditnak, mivel minden fejlesztési ötlet, javaslat vagy felvetés lepereg a cégvezetőről.

Az a kisebbik baj, hogy az auditor javaslatait nem fogadja el a cégvezető, annál sokkal nagyobb baj az, hogy a saját munkatársainak, alkalmazottainak ötleteivel sem törődik. Pedig ezekkel nagyon sok pénzt lehetne megtakarítani!!!

 

Hogyan? A kérdés megválaszolásért ragadtam tollat, akarom írni klaviatúrát.

 

Nagyon sokszor a cég első számú vezetője, a főnök, dönt el bizonyos változtatásokat a cégnél, anélkül hogy megkérdezné mások véleményét. Aztán az esetek egy bizonyos százalékában a változtatás balul sül el, nem hozza meg a várt eredményt, a ráköltött összegek meg csak ablakon kidobott pénzek. Pedig mindez megelőzhető lett volna, ha a főnök megkérdezi a beosztottak véleményét! Mert az van. Kortól, nemtől, végzettségtől és pártszimpátiától függetlenül. Nagyon téves az felfogás, hogy egy gépnél dolgozó szakmunkásnak (pl.: esztergályosnak) nincs véleménye a cégnél folyó dolgokról, nem lenne fejlesztési javaslata ötlete. De hogy nincs! Csak nem hangoztatják, mert nem kérdezik meg őket, eddig ez nem volt szokás és különben is: ne szólj szám, nem fáj fejem. Pedig, ha ezt az attitűdöt le tudná győzni a cégvezetés igen értékes információkhoz, véleményekhez jutna, melyek javíthatnák a változtatást célzó projekt sikerességét. Ugyanis nyílván másként látja egy projekt megvalósíthatóságát, eredményességét a főnök, a termelésvezető, a műszakvezető és a kétkezi szaki. Mindegyiknek megvan a maga saját véleménye, amit érdemes kikérni, meghallgatni. Ha más nem azért, hogy tudjuk, mik a munkavállalók projekttel kapcsolatos félelmei (mert ilyen mindig van a változásokkal szemben) vagyis mik a projekt megvalósíthatóságának, eredményességének (személyi) kockázatai. Ez is már fontos információ, hiszen, ha ezeket a félelmeket sikerül legyőzni, akkor nagyobb esélyünk van a projekt eredményességére.

Szerencsésebb eseten a megkérdezett beosztottak további javaslatokkal, apró, fejlesztő ötletekkel állnak elő, melyek elősegíthetik, illetve növelhetik az adott projekt eredményességét. Feltárhatnak olyan kockázatokat, amiket a vezetőség nem látott, nem gondolt végig, vagy tehetnek olyan módosító javaslatokat, melyek hatékonyabbá tehetik az eredeti elgondolást.

 

Igazából az lenne a cél, hogy olyan munkaköri légkört tudjon kialakítani a vezetés, ahol a munkavállalókat bevonják a döntés előkészítésbe, kikéri a véleményüket a tervezett változtatásokkal kapcsolatosan. Természetesen itt nem a szakszervezetekre és az üzemi tanácsokra gondolok, hanem egy, a japán minőség körökhöz hasonló, vagy legalább is annak szellemiségén alapuló módszerekre. Olyan módszert kell alkalmazni, ami lehetővé teszi a cégnél már meglévő „agykapacitás” minél nagyobb arányú kihasználását a közös cél (a cég fejlődése) érdekében. És teljesen mindegy, hogy az adott ötlettel a műszaki igazgató, vagy a karbantartó áll elő. Sőt, inkább támogatni, ösztönözni kell a szakikat is, hogy álljanak elő ötletekkel, javaslatokkal.

 

Nagyon sok munkavállalói ösztönző rendszert ismer a szakirodalom. Én ezeket most hanyagolnám, hiszen, ha valaki akarja, akkor az majd utána néz ezeknek. Én inkább a saját tapasztalatomat had írjam le. Ennek lényege az elismerés. Az elvégzett munka, a javaslat kidolgozásának elismerése. Mert az elismeréssel mindig pozitív érzést kell a munkavállalóban, pozitív élménnyé alakítja az ötletelést, így válik ösztönzővé az elismerés. . Az elismerésen nem feltétlenül a pénzjutalmat értem. Nem tagadom, hatékony elismerési forma, de nem az egyetlen. Kisebb ötleteket, javaslatokat lehet szóbeli vagy írásbeli elismeréssel, dicsérettel jutalmazni. Lehet egy kisebb teamnek azt mondani, srácok, menjetek el egyet egy jó étterembe és a cehhet a cég fizeti, csak ne felejtsetek el számlát hozni. Az elismerésnek a pénzjutalmon kívül számos formája létezik, találjuk ki azt a formát, ami a megjutalmazottban a legnagyobb örömérzést váltja ki és azt alkalmazzuk. (Sajnos, előtte muszáj a könyvelővel is beszélni, mert a magyar adózási jogszabályok nem igazán kedveznek a céges jutalmazási rendszereknek. Ne is csodálkozzunk azon, ha itt tart az ország. Extra adókkal büntetjük azokat a cégeket, akik jobb munkára, ötletelésre, közös gondolkodásra szeretné ösztönözni a munkavállalóját. De ez egy másik téma.)

 

A munkatársak bevonására tett kísérletek közül had emeljek ki két általános módszert és azok buktatóit: az ötletládát és az OPEX projekteket.

 

Nagyon sok helyen láttam már kihelyezve ötlet ládákat, amik arra vártak, hogy a tisztelt munkavállaló majd oda bedobja azokat a papírokat, amire a fejlesztési ötleteit leírja. Mikor megkérdeztem, hogy az elmúlt egy évben, hány ötlet érkezett, nagyon sokszor a válasz az volt: nulla. Miért? Mert a munkavállalók vagy nem voltak arra ösztönözve, hogy megosszák gondolataikat, vagy nem volt világos előttük, mi előnyük származna abból, ha leadják javaslataikat, ötleteiket. Olyat is hallottam, sajnos, hogy az elején még jöttek az ötletek, aztán leálltak. Mikor megkérdeztem, hogy hogyan reagált a vezetőség a beérkezett ötletekre, akkor olyan választ is kaptam: sehogy, mert mind kivitelezhetetlen javaslat volt. Elfogadom, hogy nem minden ötletet lehet megvalósítani, hiszen gyakran ezeknek komoly pénzügyi vonatkozásai is vannak, amik már megkérdőjelezik az ötlet megvalósíthatóságának a gazdaságosságát. De akkor is pozitív, bátorító visszajelzést kell adni az ötletgazdának, ha nem tudja a menedzsment az adott ötletet megvalósítani. El kell magyarázni neki részletesen, hogy „bár az ötlet remek, sőt mi több kiváló, de sajnos a szükséges pénzügyi eszközök nem állnak rendelkezésre”. A legrosszabb, amit ilyenkor tehetünk, ha semmilyen visszajelzést sem adunk az ötletadó felé, hiszen ezzel azt látszatot keltjük a munkavállalókban, hogy a menedzsmentet annyira sem érdekli a leadott ötlet, hogy azt megválaszolja. Ne csodálkozzunk hát azon, hogy ilyen hozzáállás mellett elfogynak az ötletgazdák.

 

Operation excellence (OPEX) (Működési kiválóságot célzó) projektek. A projekt megkezdése előtt a vezetőség azonosít néhány megoldandó problémát, fejleszteni kívánó gyenge területet. A vezetőség feladata – projekt céljának pontos definiálása után – a megfelelő projektteam összeállítása. Akkor a legjobb a team összeállítása, ha minden érintett terület és minden szervezeti szint képviseltetve van a teamben. A csoport feladata a probléma lehetséges okainak feltárása, javaslat tétel a gyökér okokra, javaslat tétel a megoldásokra. A javasolt megoldások megvalósításáról a menedzsment dönt. Az ilyen jellegű projekteknél a következőkre kell figyelni:

 

A team összeállítására,

A team tagok egyenjogúságára, vagyis minden team tag egyenlő, a magas beosztású munkatársnak nincs nagyobb szava, mint egy alacsonyabb beosztásúnak,

Biztosítani kell a team működésének feltételeit (leginkább az időt),

A vezetőség vegye komolyan a teammunka eredményeként képződő javaslatokat

A sikeres csoportmunka után történjen meg a csoport megjutalmazása.

 

Általában ezek a teamek igen hatékonyak, mivel a közös gondolkodás mindig inspiratív, és az ötletelés mindenkit magával ragad, a csoporttagok egymást inspirálva dolgoznak együtt. Az általános tapasztalat az, hogy egy sikeresen működő csoportban dolgozó kolléga szívesen vesz részt egy következő csoport munkájában is.

 

a-jumpinggroup

Kapcsolódó cikkek:

Nincsenek hozzászólások

Hozzászólás