Hatékony cégvezetés, Minőségirányításról általánosan

Folyamatok hatékonyságának mérése

2016-04-28

grid-817367_1920

 

A folyamatok hatékonyságának mérése az egyik legfontosabb feladat a minőségirányítási rendszerben. Ennek ellenére nagyon kevesen veszik a fáradtságot, hogy foglalkozzanak ezzel. Pedig minél több folyamat hatékonyságát figyeli egy cég, annál többet tud a vezetés a cég működéséről, más szóval annál átláthatóbb a cég működése a vezetés számára. Persze, már hallom is a legtöbb vezetőt, hogy ő mindent tud a cégéről, hisz ő alapította/már ő a vezetője X éve. Igazából akkor szokott kiderülni, hogy milyen keveset is tudnak a folyamatok összefüggéseiről, amikor az egyik folyamatba beavatkoznak (pl.: a kapacitást bővítik) és a beruházás még sem hozza meg a várt eredményt, mert valahol meg belassul a gyártás. A cégműködése ugyanis egy rendszer, ami működésének nem kellő ismerete nélküli beavatkozás váratlan eredményeket szül.

 

A folyamatok hatékonyságának mérésével több probléma is van: nehéz jó folyamatparamétert (angol szaknyelven: process indicator, PI) találni, ami hűen tükrözi a folyamat hatékonyságát, illetve a már kialakított paramétert folyamatosan nyomon kell követni, értékelni, ami – esetenként – szintén nem könnyű. Ha mégis sikerül megoldani ezeket az alapproblémákat, és elkezdjük egy folyamat hatékonyságát mérni, akkor kapunk egy bázis alapot, amihez viszonyítva ellenőrizni tudjuk, hogy egy beavatkozásnak pozitív vagy negatív hatása volt a folyamatra, illetve, hogy az adott paraméter, hogyan változik az évek alatt. Azt is el kell mondani, hogy egy folyamat hatékonyságát nem csak egy paraméterrel lehet leírni, hanem többel is, attól függően mire vagyunk kiváncsiak. Ezek azonban gyakran ellentétesen változnak egy beavatkozás hatására. Például a gyártási sebesség növelése (kívánt eredmény) gyakran a selejtszám növekedésével (nem kívánt eredmény) jár együtt. Éppen ezért szükséges ismerni egy folyamat paramétereit, azok hatását egymásra. Így tervezhetővé válik a változás, vagyis nem érhet meglepetésként, ha egyik paraméter változásával esetleg együtt jár egy másik paraméter időleges, nem kívánt változása. Ezek az összefüggések könnyen láthatóvá tehetők a Quality Function Deployment módszerhez (aminek ha jól tudom a magyar megfelelője a minőségház módszer) hasonló mátrix felvételével, csak itt a vevői igények helyett a vezetőség igényeit kell beírni.

 

A folyamatparaméterek mindig a különböző szinten álló vezetők számára lehetnek fontosak. Minden vezetőnek más és más paraméter ismerete hasznos (más fontos a gyártási sor vezetőjének, és megint más az adott gyártósor karbantartási mérnökének), de azért számos paraméter van, amit több vezető figyelmét is felkeltheti (maradva a példánál: egy adott karbantartási tevékenység időigénye, illetve az időigény változása fontos a karbantartási mérnöknek, de fontos a termelésért felelős vezetőnek is). Az is igaz, hogy minél magasabb helyen található az adott vezető a cég hierarchia rendszerében, annál integráltabb paraméter fontos számára. Egy gyártásért felelős igazgatót már jobban érdekli a teljes üzem gyártásteljesítménye, mint egy adott gépé, vagy soré. Persze az előbbi nem adható meg az utóbbiak ismerete nélkül. Továbbá a teljes üzem gyártásteljesítményében bekövetkezett változás (legyen az pozitív, vagy negatív) valós okai nem érthetőek meg a részfolyamatokban bekövetkezett változások ismerete nélkül. Ezért szoktam én azt mondani, hogy a folyamatparamétereknek a cég szervezeti felépítését leképező hierarchiája van. Így a legfelső vezetésnek is vannak, illetve lennie kellene olyan kulcs fontosságú folyamatparamétereinek (angolul: key process indicators, KPI), amiknek folyamatos figyelemmel kísérése a felső vezetés felelőssége. Ezek lehetnek a gyártással kapcsolatos paraméterek (gyártás teljesítmény, előállított, megtermelt érték, gyártási idő, stb.), minőségi paraméterek (gyártási selejt, reklamációk száma, reklamációk értéke), vevői elvárásokkal kapcsolatos paraméterek (határidőre történő szállítások aránya, átfutási idő), gazdaságossági paraméterek (hozzáadott érték, alapanyag-, késztermék raktári értéke), munkaügyi paraméterek (munkavállalók száma, fluktuáció mértéke, valamilyen okból (pl.: munkabaleset) kiesett munkaórák száma, oktatásra fordított órák száma, stb.) és persze pénzügyi adatok (beruházások értéke, egy termék előállítási költsége, cash flow kapcsolatos adatok, stb.). A cég felső vezetőinek igazából egyetlen feladatuk van: meghatározni (vagy tudomásul venni a mások által meghatározott) ezeket a kulcs paramétereket (KPI), azok célértékeit és úgy irányítani a céget, hogy a kitűzött célértékeket elérjék. Ehhez persze az kell, hogy:

  1. ismertek, pontosan definiáltak legyenek a paraméterek,
  2. ismertek legyenek az aktuális értékek,
  3. reálisak legyen a célértékek,
  4. legyen arról elképzelés, hogyan éri el a vezetőség a célértéket,
  5. és rendszeres időközönként értékelik a paraméterek alakulását, megállapítják, hogy az elmúlt időszakban milyen irányban mozdultak el a paraméterek (több időszakot vizsgálva már lehet trend analízist is végezni), mik voltak a változások okai, kell-e a vezetőségnek beavatkoznia, intézkedést kezdeményeznie.

A fenti eredmények rögzíthetően például egy Balance Score Card (BSC) táblázatba is.

 

Persze fel lehet tenni azt a kérdést, hol írja elő az ISO 9001:2008-s szabvány ezeket? Az alábbi szabványpontokban:

8.2.3 A folyamatok figyelemmel kísérése és mérése

5.4.1 Minőségcélok

5.4.2 A minőségirányítási rendszer tervezése

8.4 Az adatok elemzése

8.5 Fejlesztés

 

Illetve az ISO 9001: 2015 szabványban:

 

6.2. Minőségcélok és az elérésük megtervezése

9.1.3. Elemzés és értékelés

10.3. Folyamatos fejlesztés

 

Más szavakkal: ha egy cég rendelkezik folyamatparaméterekkel (paraméterek rendszerével) és teljesíti mindazt, amit fentebb olvasható, akkor egyúttal maradéktalanul és profi szinten teljesíti a fenti szabványkövetelményeket is. Izzadtság mentesen, és úgy, hogy annak még értelme is van a cégvezetés számára, sőt, kifejezetten hasznos lehet a menedzsmen

Kapcsolódó cikkek: