Hatékony cégvezetés, Minőségirányításról általánosan

Célok

2016-04-28

 

objectives-1260156_1920

 

Talán meglepődsz azon, hogy ezzel a látszólag magától értetődő dologgal foglalkozni kell ezen az oldalon. Pedig – akár hiszed, akár nem – kell, mert ez a viszonylag egyszerű dolog (a célok kitűzése) több sebből is vérzik. A legáltalánosabb problémák a célok kitűzésével a következők:

 

  1. Nincsenek valós célok
  2. Az első számú vezető egészen más célokról beszél, mint ami dokumentálásra került
  3. A célok nem mérhetőek
  4. A megfogalmazott célok nem célok, hanem már megvalósítás módja

 

Lássuk sorban, hogy mi a probléma és mi a probléma oka.

 

1.) Nincsenek valós célok. A cégvezetés megfogalmazott valamit, de csak azért, hogy legyen valami. Ők sem gondolják komolyan, nem is hisznek az elérésében. Ennek következtében nem is fogják elérni soha. Ez azokra a cégekre jellemző, melyeknek nincs (már) jövőképük. A cégvezetés belefáradt az örökös, napi harcba az életben maradásért. Az ilyen cégvezetőknek egyetlen egy céljuk van igazából: a túlélés, a talpon maradás. Talán még bíznak abban, hogy ha túlélik a hét szűk esztendőt, akkor majd jobbra fordul a sorsuk. Erre szoktam én azt mondani: segíts magadon, Isten is megsegít. Ölbe tett kézzel várni sorsunk jobbra fordulását meglehetősen kockázatos. Bármekkorára tátjuk a szánkat, a sült galamb csak igen kis valószínűséggel fog belerepülni. Mit kéne tennie egy ilyen cégnek? Ha van elég anyagi forrása rá (bár általában nincs), akkor fejlesszen, ha nincs, akkor indítson költségcsökkentő projekteket. És az utóbbin nem elsősorban a létszám leépítést értem, hanem a folyamtok optimalizálást, a felesleged lépések kiiktatását. Ha sikerülne a folyamatokból kiküszöbölni azokat a lépéseket, melyekre nincs is igazából szükség, melyeknek nincs hozzáadott értékük a vevő szempontjából, sőt csak a költségeket növeli, akkor a folyamatok hatékonyabbá válnak, a termelési/szolgáltatási költségek csökkenek, vagyis a fennáll a lehetősége az árcsökkentésnek, és így a versenyképesség növelésének. Márpedig erre mindig van lehetőség, hiszen olyan folyamat nincs, ami ne lehetne még jobbá, még hatékonyabbá tenni. És már meg is van a célkitűzésünk!

 

2.) Egy fokkal jobb a helyzet, amikor a cégvezetőnek vannak céljai, ötletei és ezeket lelkesen meg is osztja az auditorral, csak éppen a dokumentált célok között az ember valami egészen mást olvas. Ez egy tipikus esete a lebukásnak, vagyis annak igazolása, hogy a cégvezető nem vesz részt a minőségirányítási rendszer működésében. Sőt, még arra sem veszi a fáradtságot, hogy gondolatait megossza a vezető társaival, vagy netán elolvasná, hogy ők mit írtak össze célok gyanánt. A helyzet könnyen megoldható, csak be kell vonni az első számú vezetőt a célok kitűzésébe.

 

3.) A célok nem mérhetőek, mert a szervezet nem méri semmilyen módon a folyamataink hatékonyságát. Pedig ha lenne erre egy kialakult rendszere, lennének folyamat hatékonysági mutatói (KPI-ok), akkor igen egyszerű lenne mérhető célokat kitűzni, hiszen ezen mutatószámok folyamatos javítása örök életre állatna minket, jó és hasznos célokkal. Ha netán ezeket a mutatószámokat egy táblázatba foglalnánk, mely tartalmazza a célértékeket és az aktuális időszak (pl.: hónap) tényértékeit, akkor már kész is a BSC (balance score card) táblánk, aminek folyamatos kiértékelésével a cég működési hatékonysága minden egyes vezető számára kristálytisztává, átláthatóvá válik.

Jó, jó! Én is hallom azokat a hangokat, melyek hangoztatják egy BSC tábla nem csak minőségcélokat tartalmaz, hanem sok minden mást (pl.: pénzügyi, marketing, HR-rel kapcsolatos célkitűzéseket). És? A szabvány nem tiltja, hogy a cégnek legyenek más területekkel kapcsolatos célkitűzései és azt sem, hogy ezeket egységes rendszerben kezelje. Soha nem felejtem el, hogy az egyik legelső auditjaim egyikén egy svéd építőipari céget kellett auditálnom, és mikor a minőségcél ponthoz értünk, ők azt sem tudták miről beszélek. Aztán megmutatták nekem a BSC táblázatukat, ami számos, a minőséggel kapcsolatos célt tartalmazott. Csak ők nem így hívták. Ekkor értettem meg, hogy nem feltétlenül van arra szükség, hogy minőségcélként hívjuk ezeket. A lényeg, hogy legyen a cégnek céljai (célrendszere) és az auditor találjon közöttük olyat, amit minőségcélként is elfogad.

 

4.) Gyakran előfordul, hogy nem a cél, hanem annak megvalósítási módszere kerül célként kitűzésre. Például ilyen és olyan gép beszerzés a cél. Amikor az ember megkérdezi, hogy miért kell még egy gép, akkor kiderül a valós cél: kapacitást kell bővíteni. Na ezt hívom én mérnöki célkitűzésnek, mivel a mérnökök szoktak így gondolkodni: már le sem írják a valós célt, hanem rögtön a megoldáson törik a fejüket, és a megoldást definiálják célként. Pedig nem árt tisztázni és formába önteni a szükséges beruházás okát, hogy mindenki számára egyértelmű legyen miért is szükséges az adott beruházás.

Kapcsolódó cikkek: